Главная
Страны
Workshop
ИД «ТУРБИЗНЕС»
Контакты
 
туристический бизнес
для профессионалов
(495) 723-72-72
Турбизнес, №1, Февраль 2013
« Вернуться к журналу  

СЕРГЕЙ ВЕТРЯК: «Туризм - очень рискованный бизнес»
В новой рубрике «Профессионал» наши читатели встречаются с людьми, стоявшими у истоков российского турбизнеса в конце прошлого века и вследствие разных причин оставившими эту профессию. С основателем и директором некогда широко известной на рынке компании «Трэвеллэнд» Сергеем Ветряком беседует генеральный директор ИД «Турбизнес» Иван Калашников.
Сергей, мы с тобой знакомы больше 15 лет. Предположу, что сегодня далеко не все вспомнят о твоей компании «Трэвеллэнд». А ведь она была среди пионеров турбизнеса в 1990-е годы. Расскажи об этом подробнее.
Во время учебы в Московском авиационном  технологическом  институте я много занимался профсоюзной работой, в частности, обменом между МАТИ и Массачусетским технологическим университетом. Это был 1989 год, въездной туризм почти не развит, а мне нужно было обеспечить достойный прием американским студентам. К счастью, тогда начали создаваться туристические кооперативы, один из которых – «Евроконтакт-Интел» -  возглавлял брат моего друга. Это Андрей Игнатьев, ставший впоследствии основателем известной компании BSI. Он нам тогда очень помог.
Когда я окончил институт, в самом разгаре была перестройка, спроса на инженеров двигателей летательных аппаратов почти не было. Тогда Андрей Игнатьев позвал меня работать в «Интел» на позицию менеджера по приему. Я очень благодарен ему за ту школу, что прошел под его руководством. Это было безумно интересное время, потому что, с одной стороны, интерес к России возрастал, а с  другой – не было почти никакой туристической инфраструктуры. В связи с этим в работе случалось много трудных, но и смешных ситуаций.
 
Вспомнишь какие-нибудь?
Был случай, когда на Пасху в Москву к нам прилетела группа туристов с Кипра, ужин был организован в гостинице «Золотое кольцо», где на горячее гостям подали мясо с гречневой кашей. Оказалось, что в этот праздник гречка на столе является оскорблением для киприотов. Люди в группе были достаточно солидные, заплатившие большие деньги за тур. Кроме того, у нас были планы по дальнейшему сотрудничеству с кипрской отправляющей компанией. Словом, никак нельзя было ударить в грязь лицом. Я нашел шеф-повара, и мы с ним вдвоем почистили и нажарили картошки, сами подали ее к столу – у официантов к тому времени закончилась смена. Группа это оценила, и уже во время Пасхального богослужения, куда мы поехали после ужина, все братались и обнимались.
Другая история. Как-то я привез большую группу японских туристов из Санкт-Петербурга в Москву, и оказалось, что на Ленинградском вокзале нас никто не встречает, хотя автобус был заказан. После звонка в диспетчерскую выяснилось, что автобус сломался и никуда не поедет, а мы можем делать, что хотим. Пришлось мне встать в центр Комсомольской площади и поймать… автобус, водитель за некоторую сумму денег согласился отвезти туристов в отель.
 
А как появилась компания «Трэвеллэнд»?
На первых выставках я познакомился с Испанским туристическим офисом и по их приглашению поехал на Мальорку, где встретил Сергея Сысоева, с которым затем мы совместно создали компанию «Белвер-Турс». Компания появилась в ноябре, а уже в апреле у нас полетел первый в России чартер на Аликанте. С гордостью могу сказать, что мы были первооткрывателями этого направления.
Через год я понял, что готов открыть свою компанию, потому что в «Белвер-Турс» я был лишь наемным директором. Это было «золотое время» в туризме, когда, поработав два года на рынке, можно было смело начинать собственное дело. В 1992 году мы с моим институтским другом Олегом Галаганом открыли компанию «Трэвеллэнд». Чуть позже к нам присоединился третий партнер – Елена Ермакова, с которой я учился в  институте.
 
С каких направлений начали работу?
Первой страной была Испания – в основном развивали Мальорку и курорты Каталонии. Потом, с приходом Лены, начали расширять географию поездок с уклоном на более экономичные сегменты. Например, осваивать чешский рынок. Чехия была тогда относительно новым направлением и очень демократичным по ценам – туры стоили от 290 долларов. Мы решили, что это должно «выстрелить», так и случилось. Кроме того, мы нашли прекрасного партнера, компанию Ave, которая сделала нас своим генеральным представительством в России. Партнерство оказалось взаимовыгодным, потому что Ave ко всему прочему еще и управляла многими  отелями в Чехии, и нам всегда были гарантированы места.
Нам было важно предложить что-то новое. Например, мы первые на российском рынке «раскрутили» замок Чешски-Штейнберг. Мы постоянно изучали страну, и если находили что-то интересное, садились в машину, ехали, смотрели объект на месте и заключали договоры.
Надо сказать, что уже через полгода после разработки Чехии мы добились заметных результатов, на Новый год в Прагу полетел наш первый чартер с туристами.
Ты помнишь, с каким капиталом открывал компанию?
Очень хорошо помню – 10 тысяч долларов. Сняли офис, купили оргтехнику и оплатили первую рекламу. Первый офис был на улице Космонавта Волкова в здании какого-то НИИ. Сначала мы заняли там одну комнату, потом расширились, потом еще расширились, а впоследствии занимали половину этажа. Оттуда мы переехали на Остоженку.
 
Насколько выгодно было в то время заниматься турбизнесом?
Очень выгодно: конкуренция не сильная, а рынок – растущий. Можно было экспериментировать, пробовать новые направления в разных ценовых сегментах и не делать при этом серьезной финансовой и экономической аналитики. Мы отправляли  в высокий сезон до 3 тысяч человек в месяц.
В конце 1990-х - начале 2000-х рентабельность бизнеса составляла до 20–25%. Разумеется, это усредненная цифра, потому что на группах рентабельность была меньше – порядка 7%, а на индивидуалах – больше.
Были ли ценовые  войны на  чешском направлении?
Были и очень серьезные. Чехия - небольшая страна и возможности ее инфраструктуры ограниченны, самые серьезные битвы шли за Карловы Вары, поскольку туры туда были самые дорогие, и за Прагу. Многие компании объявляли большие объемы по перелетам, и в результате летали полупустые рейсы – страдали и туристы, и туроператоры.
 
Еще какие-то инструменты использовали, чтобы удержаться на плаву?
Мы постоянно придумывали всякие «фишки» и «завлекалки» для клиентов. Например, туристов, прилетевших в Прагу на Новый год, в аэропорту встречали Дед Мороз и Снегурочка. На цене тура это никак не отражалось.
Однажды мы очень успешно организовали выездную игру КВН между командами «Дети лейтенанта Шмидта» и «Новые армяне». Надо сказать, что в Праге большая армянская диаспора, которая проявила к игре особый интерес и во многом нам помогла. Мы тогда провели большую рекламную кампанию в чешской и российской прессе. В пакеты были включены билеты на эту игру и раскупались эти туры, как горячие пирожки. Игра проходила во Дворце Конгрессов, и аншлаг был такой, что пришлось ставить дополнительные стулья.
 
Как дальше развивался «Трэвеллэнд»? Почему ты впоследствии вышел из бизнеса?
Развитие компании шло стабильно, мы пробовали развивать новые направления, например, Карибский регион, но тут грянул кризис. Поскольку большинство расчетов велось в долларах, мы достаточно сильно пострадали и восстанавливались примерно полтора года. При этом поняли, что наш путь – мононаправленность и глубокая, серьезная проработка хорошо известных нам регионов. Так и появилась идея создать туристический холдинг вместе с нашими друзьями – семьей Писковых и Натальей Головленковой. Они тогда плотно занимались Испанией, а мы – Чехией. Такое объединение помогало избежать лишних затрат и делало нас более устойчивыми к кризисным явлениям. Так в 2001 году мы создали холдинг «ВКО Групп», куда вошли «ВКО Тревел» и «Трэвеллэнд».
В таком формате мы проработали год, а потом я понял, что хочу что-то поменять в жизни. На туристическом рынке я многого достиг, сделал себе имя, теперь хотелось попробовать что-то новое. Расстались мы цивилизованно и до сих пор сохранили прекрасные отношения. Я продал свою долю акций и стал думать, куда приложить свои знания и опыт. В результате решил попробовать себя в ресторанном бизнесе и очень рад, что удалось.
 
Ты пришел в ресторанную компанию «Арпиком» на руководящую позицию?
Точнее, я пришел в компанию RP-com (Restaurant Professional Company). У нее три концепции ресторанов: мясная – рестораны Goodman, рыбная - рестораны «Филимонова и Янкель» и пивная – рестораны «Колбасофф». Мне все было интересно и в новинку  - как устроен бизнес, как прописаны бизнес-процессы. Я понял, что эта модель бизнеса мобильна и более устойчива на рынке.
Год я работал простым менеджером в ресторане Goodman, потом мне доверили самостоятельное открытие очередного ресторана. Сегодня по показателям этот ресторан - один из лучших в сети. Мне очень помог большой управленческий, организаторский опыт. С 1 октября стал операционным директором всех 23 ресторанов сети. Это новый скачок в моей карьере.
 
То есть опыт работы в туризме пригодился?
Конечно. Как и в туризме, здесь я использую различные маркетинговые ходы. Например, у нас есть мертвые часы, когда банкетный зал пустует. Я придумал акцию «Бизнес со вкусом Goodman», когда мы предлагаем любой компании провести здесь мероприятие с последующим заказом обеда или ужина. Есть программа для туроператоров – разработаны специальные сеты из трех блюд для туристов, по цене 550 рублей, что немного для ресторана уровня Goodman. Недавно мы начали работать 24 часа в сутки. Это новый сегмент – ночью действует совсем другая концепция.
Моя задача – обеспечить успешную операционную деятельность ресторанов так, чтобы никто не мешал выполнять им поставленные планы продаж.
 
Можно ли сравнить по рентабельности туристический и ресторанный бизнесы?
Безусловно, рентабельность в ресторанном бизнесе выше в разы. У нас есть такое понятие фудкост – соотношение продажной стоимости к стоимости закупки продуктов. Обычно этот показатель – 70 к 30. То есть в ресторанном бизнесе намного больше денег, чтобы развивать бизнес. Конечно же, это утверждение справедливо, если модель и концепция ресторана изначально успешны. В то же время успех моего бизнеса очень зависит от четкого определения всех бизнес-процессов, а также постоянной ежедневной аналитики.
Роль управленца в ресторанном бизнесе очень велика. Рестораном надо «жить» и очень любить это дело.  Я привык относиться к работе, как к любимому делу, как к хобби, это применимо и к туризму и к ресторанному бизнесу.
 
Ты мог бы вернуться в туризм?
В туристический бизнес – вряд ли, а вот в проекты, связанные с гостиничной сферой – с удовольствием. Туризм сейчас очень рискованный бизнес, поскольку здесь много факторов, которые от тебя никак не зависят, а бизнесу могут навредить основательно. Хотя я «турист» навсегда, 13 лет отдал работе в туризме и считаю, что это были самые лучшие годы моей карьеры.
 
ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА
Ф.И.О
Ветряк Сергей Евгеньевич
МЕСТО РОЖДЕНИЯ
Москва
ОБРАЗОВАНИЕ
высшее
МЕСТО РАБОТЫ
группа компаний «Арпиком», операционный директор сети ресторанов Goodman
СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ
холост
ЛЮБИМОЕ МЕСТО ОТДЫХА
Мальорка
УВЛЕЧЕНИЯ
путешествия, автомобили, кулинария

Поиск материалов
 
Издания
Проекты
Онлайн
© 1998 — 2017 «Турбизнес»
Контактная информация
Реклама на сайте
Письмо редактору сайта
(495) 723-72-72