Главная
Страны
Workshop
ИД «ТУРБИЗНЕС»
Контакты
 
туристический бизнес
для профессионалов
(495) 723-72-72
Турбизнес, №1, Февраль 2012
« Вернуться к журналу  

Лоукост по-берлински
 
Осенью 2011 года практически одновременно прекратили свое существование отечественные авиадискаунтеры «Авианова» и Sky Express. Что стало тому причиной: российский лоукост не выдержал конкуренции или менеджмент компаний не смог приспособить популярную западную бизнес-модель к условиям нашей страны? Эти вопросы еще долго будут обсуждать теоретики. Поднимались они и на конференции «Маркетинг авиатранспортных услуг 2011». Примером для детального рассмотрения вопроса стала немецкая Air Berlin, которая за 20 лет прошла путь от локального лоукост-перевозчика до крупной международной авиакомпании, увеличив свой пассажиропоток с 500 тысяч до 34 млн пассажиров в год.
История
С середины 1990-х годов на немецком рынке работало несколько небольших бюджетных авиакомпаний  - Germany Express, Air Berlin, DBA. Каждая из них имела в среднем по 20 самолетов и выполняла внутренние рейсы. В это время на европейском рынке агрессивно развивались крупные лоукост-проекты -  английский EasyJet и ирландский Ryanair  – эти компании успешно провели IPO своих акций, достаточно быстро смогли нарастить финансовые мощности и завоевали рынок Старого Света. Сегодня Ryanair - самый крупный европейский авиадискаунтер: около 300 самолетов обслуживает свыше 1100 направлений между 160 аэропортами в 27 европейских странах и Марокко, выполняя более 1400 рейсов в сутки.
По сути, европейский рынок был уже поделен, идея строить еще одну бюджетную авиакомпанию выглядела утопичной. В Air Berlin решили сконструировать собственную модель бизнеса. Компания не хотела вступать в прямую конкурентную войну с более мощными игроками этого сегмента рынка, было принято решение о трансформации лоукост-модели посредством расширения географии полетов при сохранении статуса бюджетного перевозчика. Привлекая инвестиции, Air Berlin  начала приобретать более мелкие авиакомпании  и таким образом расширять свои полетные программы.
В августе 2006 года было объявлено о приобретении 100% акций компании DBA, которой к тому времени уже принадлежала Germania Express. Благодаря этой сделке Air Berlin стала одним из лидеров немецкого рынка авиаперевозок. Следующий шаг - приобретение 50% акций австрийской Fly Niki. Air Berlin вышла на австрийский рынок и подписала с Fly Niki соглашение о снижении цен. В 2007 году Air Berlin купила специализирующуюся на дальнемагистральной перевозке авиакомпанию LTU (Доминиканская Республика, США, Таиланд, Канарские острова, Северная Африка и Турция). В том же году Air Berlin приобрела 49%-ный пакет акций швейцарской Belair Airlines AG. В 2009 году Air Berlin и TUI Travel заключили долгосрочный стратегический альянс для обслуживания немецких маршрутов. Таким образом, компания смогла существенно расширить географию полетов и стала второй по величине в Германии и шестой в Европе.
Для Air Berlin эта стратегия оказалась очень успешной. Позиционируя себя как гибридного перевозчика (то есть предоставляя привычный набор сервиса для пассажиров по низкой цене, так называемая модель «лоукост с излишествами»), компания за несколько лет радикально увеличила свой пассажиропоток: с 1,6 млн в 2007 году до 34 млн человек в 2010 году.
Базирование
Как правило, лоукостеры летают во второстепенные аэропорты. Например, EasyJet базируется в Лутонском аэропорту, Ryanair - в лондонском Станстеде. Компании являются главными перевозчиком этих воздушных гаваней и получают большие субсидии на свои рейсы – практически бесплатное обслуживание. Это большое конкурентное преимущество, за счет чего дискаунтеры могут предлагать дешевые билеты.
Что это означает для пассажиров? Пассажир покупает билет за 20 евро. Плюс таксы в размере 30 евро, 40–60 евро за такси, чтобы добраться до аэропорта, которые в большинстве случаев находятся далеко от города и не имеют удобной транспортной инфраструктуры. Например, Франкфурт-Хан, один из портов, в котором базируется Ryanair, отдален от Франкфурта на 140 км. Другой немаловажный минус базирования европейских лоукостеров – это отсутствие в этих аэропортах авиакомпаний-партнеров, то есть отсутствие стыковок.
Опыт Air Berlin показывает, что можно получить преимущество, базируясь и в крупном аэропорту. При условии, что объемы перевозки позволяют создать здесь свой хаб и стать главным перевозчиком. В этом случае компания может получить достаточно большие скидки на обслуживание и маркетинговые субсидии со стороны аэропорта. А пассажиры прилетают в воздушную гавань, которая связана с городом железнодорожным экспрессом и из которой удобно продолжить перелет, если рейс стыковочный.
Air Berlin организовала хаб в Берлинском аэропорту, где получила самые удобные слоты. Это позволяет компании выгодно выстраивать график своих полетов, договариваться с другими перевозчиками и делать удобные стыковки.
Система продаж
Дискаунтеры продают билеты исключительно в интернете, как правило, через свой сайт. Для экономии средств лоукостеры не пользуются агентскими сетями и системами бронирования. Air Berlin решила не ограничивать этим схему продаж. Компания присутствует во всех сетях и старается оперативно внедрять современные технологии: интернет, мобильные платформы, альтернативные каналы и прочее.
Один из ключевых поводов для вступления в GDS для этой бюджетной компании стал поиск нового сильного партнера для выхода на российский рынок. Таким партнером для Air Berlin стала авиакомпания S7. GDS позволила максимально «срастить» системы продаж перевозчиков. Использование разных каналов продаж – это еще один пример ухода от классической лоукост-модели, который для Air Berlin стал очень успешным.
Партнерство
Лоукост-авиакомпании обычно работают в одиночку и локально. Это и характеристика такой модели бизнеса, и одновременно - условие для ее развития. Но для многих компаний этот путь (ввиду недостаточной финансовой мощи) невозможен.
Ryanair и EasyJat достаточно быстро захватили рынок во многом благодаря тому, что у них были деньги на дорогие маркетинговые кампании. Но чаще у дискаунтеров таких средств нет.
Для Air Berlin было очень важно развивать международные направления. В частности, запустить полетные программы в Россию. Проведя исследования, компания пришла к выводу, что маркетинг в нашей стране обойдется в 10 раз дороже, чем в Германии. В финансовом плане для Air Berlin такие вложения стали бы большим бременем. Руководство компании решило договариваться с российскими перевозчиками о сотрудничестве. Нужен был крупный партнер с хорошей репутацией, возможностью интеграции сетей продаж, и, самое главное, у партнера должен был быть менеджмент, способный к корпоративной работе. В результате переговоров было достигнуто соглашение о сотрудничестве с S7.
В России немецкий дискаунтер стал базироваться в аэропорту  Домодедово  - здесь он получил достаточное количество слотов. Кроме того, в этот аэропорт летает S7, компании могут стыковать рейсы. По статистике Air Berlin, на ее рейсах до 60% транзитных пассажиров, поэтому организация стыковок имеет большое значение для эффективного сотрудничества. Кроме того, имея хаб в Домодедово, перевозчик может рассчитывать  на 10–15% пассажиров, которые, прилетев в этот порт, садятся на самолет Air Berlin и летят в Европу.
Организация полетов
Все лоукост-компании работают по схеме «от точки к точке». Самолет находится 30 минут на земле, меняет пассажиров и улетает обратно. Это хорошая модель, позволяющая обеспечить максимально эффективную эксплуатацию самолетов и экономить на стоянке. Но на международных рейсах времени на отправку рейса требуется гораздо больше. По этой причине многие дискаунтеры не летают за границу.
Air Berlin, оставаясь бюджетной компанией, выполняет международные перелеты и использует это преимущество в том числе для экономии средств на стоянку. Многие аэропорты в Европе закрываются на ночь. И самолеты лоукост-компаний вынуждены «ночевать» в портах и платить за стоянку. Air Berlin, например, имея поздний вечерний рейс в Москву, может улетать из своего хаба с пассажирами, а утром возвращать самолет из Москвы уже с новыми пассажирами. Учитывая разницу во времени между Россией и Европой, это весьма эффективно. Кроме того, на этих рейсах много транзитных пассажиров, которые, прилетая из Москвы в Берлин, пересаживаются на другой рейс Air Berlin – то есть пассажиры по два раза летят на самолетах компании и по два раза приносят ей деньги.
Альянсы
Заметную долю пассажиропотока многих авиакомпаний занимают деловые пассажиры, которые летают часто. Объединение перевозчиков в рамках глобальных альянсов дает больше возможностей для стимулирования роста пассажиропотока. Кроме того, участие в альянсе облегчает работу с аэропортами. Например, вступление в OneWorld и сотрудничество Air Berlin c British Airways позволило немецкой компании летать не в Гатвик, как раньше, а в Хитроу – что гораздо удобнее и дает дополнительных пассажиров. Дискаунтерам сложно интегрировать свою модель в совместную работу с другими компаниями, поэтому они не вступают в альянсы.
Low или не low?
Лоукостеры в первую очередь привлекают пассажиров, которые не имеют  возможности платить за полет по традиционному тарифу. Компания предоставляет  ограниченный сервис и выставляет нетто-цену. Пассажир дополнительно оплачивает каждый сервис, включая багажные места, питание, выбор места при регистрации и прочее.
Безусловно, если есть возможность купить билет дешевле, пассажир захочет воспользоваться таким предложением. Но может ли за счет такой перевозки жить и развиваться авиакомпания? Огромные расходы на аэропортовое обслуживание, высокая стоимость топлива, на которое приходится почти треть от себестоимости перелета, обучение и зарплаты экипажа и персонала, поддержание необходимого уровня технического контроля и безопасности – все это большие деньги. Поэтому стремиться все время к удешевлению билетов – это путь в никуда, - решили менеджеры Air Berlin.
Компания ушла от формирования цен на билеты по принципу классического лоукост. Безусловно, цены стали выше, чем у традиционных дискаунтеров, но все же они позволяют Air Berlin находится в статусе бюджетной авиакомпании. Всегда есть опасность сначала привлечь клиента ценой, а потом разочаровать его наценками. Задача менеджеров Air Berlin во многом заключалась в том, чтобы сбалансировать эти моменты и предложить оптимальную цену за полный сервисный набор. Достигнув этого, компания смогла расширить круг своих клиентов. На рейсах Air Berlin стали летать и студенты, и бизнесмены.
Роман МЕЛЬНИКОВ

Поиск материалов
 
Издания
Проекты
Онлайн
© 1998 — 2017 «Турбизнес»
Контактная информация
Реклама на сайте
Письмо редактору сайта
(495) 723-72-72