Горячая тема

«Именно в период изменений появляются уникальные шансы для построения и развития успешного бизнеса», - считает АЛЕКСЕЙ КРЫЛОВ, генеральный директор компании UTS group, которой в этом году исполняется 20 лет. О бизнесе и о себе – в эксклюзивном интервью нашему журналу.

Алексей, каким был отечественный туррынок, когда вы начали заниматься туризмом? В чем были его главные отличия от сегодняшнего дня, хорошие и плохие?

Трудно сравнивать. Это был 1991 год, тогда все было другим. Изменилась страна, экономика, рубль. У меня поменялась жизнь: я уволился из армии, женился, родился ребенок. Любое из этих событий – важная веха в жизни любого человека. А здесь все произошло одновременно. Но мы были молоды и просто шли вперед, подстраивались под те самые изменившиеся обстоятельства.

Благоприятным фактором стало то, что туристический бизнес - в отличие от других сфер экономики, которые имели определенную историческую преемственность, - был абсолютно новым направлением. Нам приходилось учиться с нуля, и процесс обучения растянулся лет на десять: деление на турагентов и туроператоров, формирование турпродукта, первые чартерные рейсы, специализация по видам туризма, индивидуальные туры, системы бронирования. На наших глазах в 1990-е годы произошли радикальные изменения в информационных технологиях. Каналы связи и интернет - эти новшества, с одной стороны, создавали трудности, с другой стороны – они побуждали нас к активному действию.

С чего вы начали свою профессиональную деятельность? Какие направления «пошли» удачнее всего?

Стартовый капитал мы заработали на образовательном туризме. Это была совершенно не заполненная ниша. Тогда люди цеплялись за любую возможность отправить своих детей за рубеж для получения образования. Преимущественно это было изучение английского языка.

Второе направление, которое мы, по сути, придумали - бронирование отелей. Эту нишу мы заняли в 1995 году. Оказалось, что это было абсолютно правильное стратегическое решение, с учетом нынешнего положения нашей компании на рынке в сегменте бронирования гостиничных услуг.

Каковы, на ваш взгляд, ваши самые существенные достижения и потери за эти 20 лет?

Без потерь и ошибок не бывает достижений. Нашими достижениями были новые старты и проекты – «Куда.ру», например. В 1996 году мы начали заниматься развитием кипрского направления, беря под него чартерные блоки. После чего я понял, что здесь очень трудно получить конкурентное преимущество. Ошибки – это направления, за которые мы брались и убеждались, что этим не надо было заниматься. Хотя, с другой стороны,  это были не ошибки, а ценнейший опыт.

Как менялся коллектив вашей компании? Сколько человек было вначале, сколько работает сегодня? Есть ли «старожилы» и как вы поддерживаете кадровый костяк компании?

Когда мы начинали в 1994 году, в компании было 6 человек. В 1996 нас стало уже 15. На сегодняшний день в UTS group работает порядка 380 человек. Раньше я считал, что наличие «старожилов» - цементирующий фактор в развитии компании. В последнее время появились другие мысли.

В UTS «старожилы», как костяк компании, сегодня решающим образом не влияют на производительность и стратегию развития. Сейчас все очень быстро меняется: рынок, инструменты ведения бизнеса. Но человек так устроен, что ментальность меняется в самую последнюю очередь. Оказалось, что это самое сложное. И мы не можем влиять на это, потому что за ментальностью стоят привычки, потребности, личная жизнь. Если предприниматель связывает свою жизнь с компанией – это его выбор. У работника меняется жизнь, меняются условия и иногда ему тоже необходимо менять место работы, профессию. Жизнь заставляет.

Так что теперь я считаю, что если за 10–15 лет человек проработал в 3–5 организациях – это очень полезно, так как он впитал в себя разные корпоративные культуры, имел дело с разными поставщиками и клиентами, людьми и технологиями. Все это обогащает его, в отличие от человека, который долгое время находится на одном месте. В принципе, можно работать и в одной компании, но на разных участках, чтобы многосторонне развиваться и, желательно, в разных профессиях.

Мы организационно не разделяем людей на «старожилов», которые проработали 5, 8, 10 лет и «новичков». Основная задача заключается в том, чтобы новички, которые приходят в компанию, принося  новые знания, умения и свежий взгляд, адаптировались за минимальное время.  Достигается это за счет определенных технологий ввода «в строй» на ту или иную должность, непрерывного обучения сотрудника и применения методик  вовлечения персонала во все бизнес-процессы: от производства до планирования.

У вас есть кредо в деловых и партнерских отношениях? Ваши принципы помогают вам в жизни и в работе или создают дополнительные трудности?

У меня есть два принципа, которым я следую. Первый – это взаимовыгодный подход. Очень важно при выстраивании деловых и личных отношений думать не только о своей выгоде, но и о выгоде того, с кем ты работаешь. Те, кто думают только о себе, рано или поздно создают основу для очень серьезного конфликта. Если нет взаимовыгоды, то это однобокое развитие.

Второй принцип – это позитивный подход. Так устроена жизнь, что у нас постоянно какие-то трудности: мелкие, средние, серьезные. Но без ошибок и проблем нет движения вперед. А позитивный подход подразумевает отношение со знаком «плюс» ко всему тому, с чем ты сталкиваешься. Любая проблема - это возможность измениться, разобраться с ситуацией или бизнес-процессами. Возможно, у нас не те клиенты или поставщики, вероятно, проблемы в технологиях или стратегии и так далее. Это всегда хороший сигнал и подсказка, что что-то происходит не так.

Это два основных принципа. Есть и другие: честность, порядочность, но они должны быть по умолчанию.

Какие, на ваш взгляд, проблемы характерны для сегодняшней туротрасли в нашей стране? Что можно было бы изменить к лучшему самим операторам, а что – законодательно?

Туризм, на мой взгляд,  очень сильно оторвался от остальных отраслей бизнеса и экономики. Доминирует модель малого и среднего бизнеса, и эта модель имеет очень четкие отличительные черты. Весь бизнес зачастую сосредоточен в руках одного человека. Как правило, собственник является и топ-менеджером, компания развивается за счет собственных средств, а личные отношения доминируют над инновациями и технологичностью. Это, возможно, подходило для модели бизнеса 1990-х годов, но сейчас вошло в очень серьезное противоречие с развитием рынка.

Бизнес укрупняется, самые яркие игроки российской туриндустрии уже входят в рейтинги журнала Forbes. Рынок развивается, а мы продолжаем решать вышеперечисленные проблемы. И не сегодня, но завтра это приведет к определенному кризису.

Надеюсь, что вскоре произойдут изменения на законодательном уровне. Что можно изменить? Я убежден, что нужно очень серьезно повышать финансовые требования. Закон не работает. Смотрите, все туроператоры должны быть в реестре, но был ли прецедент, когда наказали кого-то, кто указан не в реестре? У нас есть хоть один орган, который контролирует выполнение данного требования? Я также убежден, что должны работать инструменты саморегулирования без вмешательства государства. Но это должно быть подкреплено законодательно, как в других отраслях. Это очень болезненный вопрос, но мы сейчас к этому подходим. Власть должна помочь выстроить механизмы саморегулирования.

Каковы ваши планы на ближайшие несколько лет – в бизнесе, творчестве, саморазвитии?

Планы грандиозные. Ни я, ни компания UTS никогда не живем прошлым, а постоянно смотрим в будущее. Начну с личного. Очень хочу достичь больших высот в гольфе. Несмотря на то, что я уже 8 лет им занимаюсь и вхожу в сотню лучших российских гольфистов-любителей, у меня очень амбициозные планы: занять призовые места, стать синглом. Это направление, где можно развиваться очень и очень долго.

В творчестве? Правильный вопрос. Наверное, многим известно, что у нас есть свои театральные постановки. Ровно 10 лет назад мы начали нашу театральную деятельность, когда был поставлен спектакль на первый юбилей компании. Так что в 2014 году – в год 20-летия компании - ждите очередное юбилейное представление.

Что касается бизнеса, то у UTS group три основных направления, где у нас абсолютно четкие стратегические цели на ближайшие 3–5 лет - занять лидерские позиции или, другими словами, войти в тройку крупнейших компаний России по трем направлениям.  Это бронирование отелей, деловой туризм и MICE, а также прием иностранных туристов. К концу 2016 года мы должны утроить наш оборот, повысить производительность на 30% и заработать… позвольте я здесь остановлюсь.